Page 35 - Konstrukcje Stalowe Nr 137
P. 35
Z Życia Izby
– Postawiliśmy na dywersyfikację projektową i geograficzną, czemu 60%, zaproponowaliśmy zakup udziałów wyższemu menedżmentowi Gru-
sprzyja lokalizacja firmy. W zeszłym roku weszliśmy na giełdę, istotnym py Kapitałowej Mostostalu Puławy, (do niej należą jeszcze dwie spółki).
prócz pozyskanego kapitału była transparentność firmy, co jest ważne Ja mam 33% udziałów, podjąłem spore ryzyko – relacjonował Tadeusz
dla klientów zagranicznych. Nasze główne moce produkcyjne znajdują Rybak. I wymienił liczne korzyści wynikające z repolonizacji m.in. zysk
się nad samym Bałtykiem. W tutejszej hali produkujemy olbrzymie kon- pozostający w kraju, swobodną politykę inwestycyjną, suwerenność do-
strukcje do 8 tys. ton. Są to elementy jednostek pływających, konstrukcje tyczącą kierunków rozwoju. Wskazał także na kierunki rozwoju przedsię-
off-shore i infrastrukturalne. Mamy inne zakłady i ocynkownię. Bardzo dużą biorstwa: wzmacnianie relacji z inwestorami, nauką i instytucjami wspie-
część budownictwa infrastrukturalnego stanowią zlecenia zagraniczne, rającymi biznes oraz rozwój kadr.
w tym wielce oryginalne projekty nietuzinkowych architektów. Drugie Ostatnie wystąpienie należało do
pole działalności to sektor marine&offshore. Trzecie – budownictwo prze- Michała Woźniczki, Członka Za-
mysłowe, hydrotechniczne i kubaturowe, a czwarte to pozostałe konstruk- rządu Energoprojektu-Katowice
cje stalowe. Staramy się równoważyć strukturę sprzedaży, w 2014 r. 60% SA, pt. „Wizja rozwoju po okresie
przypadło na infrastrukturę. Rośnie eksport, od roku 2012, oscyluje wo- boom’u inwestycyjnego w ener-
kół 50% (głównie Skandynawia) – powiedział Ruszkowski i przedstawił getyce”. Spółka EPK należy do
szczegółowo liczne zlecenia zrealizowane w kraju i za granicą. największych w Europie firm pro-
Kończąc stwierdził, że firma nie skupia się na jednej branży, a pro- jektowo-inżynierskich, jest liderem
wadzone prace dają gwarancję dalszego jej rozwoju – silna obecność na polskiego rynku w dziedzinie tych
obcych rynkach stanowi zabezpieczenie przed spowolnieniem inwesty- usług służących przygotowaniu
cyjnym w Polsce, a taka sytuacja miewała miejsce w minionych latach. i realizacji dużych bloków energe-
Kolejny referat „Repolonizacja tycznych.
polskich przedsiębiorstw – przy- – Odnotowujemy stały wzrost jej
kład Mostostalu Puławy S.A.” wartości, jest związany z wielkimi
przedstawił Tadeusz Rybak, jej inwestycjami w polskiej energetyce
Prezes Zarządu. Prelegent stwier- (prawie 6 tys. MW). Budujemy lub Michał Woźniczka
odbudowujemy ponad 20% zain- – Członek Zarządu
dził, że repolonizacja jest procesem stalowanej obecnie mocy. Z naszej Energoprojektu-Katowice SA
potrzebnym polskiej gospodarce,
wskazał na zasadnicze problemy analizy zapotrzebowania na ener-
z nią związane. Zwrócił uwagę na gię elektryczną wynika, że do roku 2020 nie należy spodziewać się inwe-
brak odpowiednich mechanizmów stycji w nowe moce krajowe oprócz zidentyfikowanych (lata 2018–2020
finansowych umożliwiających od- to koniec wielkich inwestycji w obiekty węglowe czy gazowe). Po roku
kupienie polskich przedsiębiorstw 2025 nastąpi spadek mocy, nowe inwestycje trzeba będzie przygotować,
od zagranicznych inwestorów. możemy oczekiwać zleceń po 2020 r. – zauważył prelegent.
– W listopadzie 2013 r. dowiedzia- Następnie prelegent wskazał zależności miedzy wizją, misją, wartością
łem się o zamiarze sprzedaży Mo- i strategią firmy. EPK przyjęła strategię obejmującą kierunki jej rozwoju,
stostalu Puławy, zajął się nią Bank cele i sposoby rywalizacji z konkurencją. Jest ona także zbiorem analiz
Tadeusz Rybak Zachodni WBK. Przygotowaliśmy narzędzi umożliwiających trafne przewidzenie przyszłości. Firma zamie-
– Prezes Zarządu obszerny materiał informacyjny. Do
Mostostalu Puławy S.A. lipca 2014 r. prezentowaliśmy firmę rza być wiodącą i innowacyjną poprzez świadczenie usług klientom z ryn-
ków globalnych i regionalnych, zapewniającą trwały jej wzrost wartości
wybranym podmiotom przez właści- dla akcjonariuszy i satysfakcję klientów i pracowników. Cele strategiczne
ciela (Mostostal Warszawa) i bank, nie mogliśmy innym potencjalnym na- na lata 2016–2020 to dywersyfikacja źródeł przychodów (zwiększenie
bywcom, bo podpisaliśmy klauzulę tajności. To dziwna sytuacja. Po czym ich spoza energetyki), zysk na dotychczasowym poziomie, utrzymanie
zdjęto klauzulę i zaczęliśmy szukać inwestora na własną rękę. Myśleliśmy dotychczasowej pozycji rynkowej, rozwój potencjału intelektualnego
o lokalnych inwestorach, ale potrzebne były banki, to była droga przez i technicznego. – Globalizacja jest trendem normalnym toteż nie mówimy
mękę. Założyliśmy spółkę celową High Business, zgromadziliśmy kapitał, na jakich rynkach będziemy pracować, ale że będziemy szukać takich, na
żeby dostać kredyt. Zakładaliśmy, że wystarczy 10% ceny, a może 20%, ale których jest zapotrzebowanie na naszą ofertę. Praca nad strategią trwa
były banki które oczekiwały połowy. W końcu doszło do transakcji, 70% nieustannie. Naszym hasłem jest „realna odpowiedź na realne potrzeby
kwoty udzielił w drodze negocjacji PKO BP. W grudniu 2014 r. przejęliśmy rynku” – stwierdził Michał Woźniczka.
firmę za 63 mln zł (99,76% akcji Mostostalu Warszawa). Co jest ważne Zwieńczeniem części konferencyjnej Kongresu była dyskusja panelowa
w przypadku takiej transakcji? Dobór udziałowców i banku (nie chcie- „Jak budować zwycięskie strategie w branży konstrukcji stalowych”.
liśmy robić spółdzielni, jest 21 udziałowców, 3 strategicznych ma ponad Uczestniczyły w niej osoby, które wcześniej przedstawiły swoje firmy.
Moderator Bartłomiej Baudler w nawiązaniu do tych wystąpień spytał
czy jako menedżerowie opowiadają się za strategiami długoterminowymi
i jakie widzą ich rodzaje z uwzględnieniem specyfiki rynku usług bu-
dowlano-montażowych. – Są dwie podstawowe strategie: dywersyfikacji
i koncentracji. Porozmawiajmy także o zarządzaniu ryzykiem, innowacyj-
ności i ekspansji zagranicznej – powiedział.
Michał Woźniczka: – w dzisiejszych czasach radykalnych zmian ko-
nieczna jest strategia zmiany. Zgadzam się z opinią ekonomistów, że na
rynku przetrwają nie firmy największe, ale takie, które najszybciej dosto-
sują się do zmienności rynku. Nasza strategia obejmuje horyzont 4-letni,
corocznie jest rewidowana.
Agnieszka Wasilewska-Semail: – trudno jest myśleć o trzyletnim hory-
zoncie z punktu widzenia rozwoju firmy, trwałego inwestowania. Strategia
nie jest dokumentem, który kładzie się na półkę, nie łatwo ją realizować
w sytuacja zmian rynkowych. W branży energetycznej trudno planować
długoterminowo nie znając przyszłego miksu energetycznego. Jeśli węgiel
nie będzie akceptowalny w polskiej energetyce, dojdzie do zmian struk-
35
grudzień 2015 6(137)
