Page 32 - Konstrukcje Stalowe Nr 137

Z Życia Izby

przychodów), co oznacza, iż z firmy przemysłu elektromaszynowego twie kubaturowym, inżynieryjnym
przekształciliśmy się w technologiczną. Do tego doszły jeszcze projekty re-
alizowane w formule EPC (pod klucz), która wymagała wdrożenia odpo- i elektroenergetycznym, realizuje
wiednich kompetencji w Grupie, przestawienia z produkcji na realizację
projektów, innego stopnia odpowiedzialności. Często klasyfikowani jeste- ok. 100 projektów rocznie, z obro-
śmy jako budownictwo energetyczne, a my twierdzimy, że od niego jeste-
śmy daleko, bo u nas nie zamawia się „kawałka”, ale parametry. Formuła tem 1,7 mld zł w 2014 r. – Zawsze
Projektuj-Kontroluj-Buduj oznacza dostarczenie inwestycji o konkretnych
parametrach, czyli dopiero po rozruchu wiadomo czy nasze zadanie zo- staraliśmy się myśleć perspektywicz-
stało odpowiednio wykonane. Stąd też niezwykle istotne są kompetencje
w zakresie zarządzania projektami i engineeringu oraz dysponowanie nie, mieć własną strategię, nauczy-
własnymi technologiami. O naszej przewadze konkurencyjnej stanowi
połączenie wieloletniego doświadczenia popartego referencjami z zaple- liśmy się tego pracując na rynkach
czem technologicznym, możliwościami produkcyjnymi i umiejętnościami
zarządzania kompleksowymi projektami (w naszym sektorze bez nich nie zachodnioeuropejskich, w realiach
otrzyma się zlecenia). Referencje są niezbędne. Bywa z tym kłopot, bo je-
żeli spojrzymy na krajowy rynek energetyczny to niewiele było inwestycji gospodarki wolnorynkowej. To-
z blokiem gazowo-parowym - powiedziała szefowa Rafako.
też od wejścia Polski do UE firma
Następnie przedstawiła strategię na lata 2015–2018, stwierdzając, że
trudno budować ją w dłuższym horyzoncie czasowym, bo nie wiadomo, świadoma boomu inwestycyjnego
„co będzie z węglem”: – Rafako zajmuje się technologami związanymi
z palnymi źródłami energii, a nie OZE. A polska polityka energetyczna przeszła na wyższy stopień wyko-
się zmienia i nie wiadomo co będzie za 10 lat np. w kwestii norm ochro-
ny środowiska. Stąd horyzont trzyletni, choć winien obejmować 5–7 lat. nawstwa – z konstrukcji żelbetowych
Realizowana strategia jest nakierowana na obszar zewnętrzny, czyli po-
zycjonowania się wobec konkurencji, określenie celów i ich realizacji na główne wykonawstwo. Firma re-
w kraju i zagranicą i innowacyjność, bez nowych, własnych technologii
w naszym sektorze nie da się funkcjonować. Chcemy być silniej obecni alizuje prace drogowe, inżynieryjne
na rynkach zagranicznych, obecnie to 15%. Kończąc Wasilewska-Semail
określiła działania firmy jako strategię stabilnego wzrostu, a stosowane i deweloperskie, jednak w strategii
instrumenty służą realizacji strategii stabilnego rozwoju.
nie zakłada rozwoju działalności Józef Zubelewicz
Józef Zubelewicz, Członek Zarządu firmy Erbud S.A., przedsta-
wił jej 25-letnią historię. Stanowi Grupę specjalizującą się w budownic- deweloperskiej. Zawsze stawiała – Członek Zarządu Erbud S.A.

na bezpieczny rozwój, co oznaczało

działalność na dwóch rynkach, krajowym i zagranicznym, by w sytuacji

zmiennej koniunktury m.in. móc racjonalnie gospodarować kadrą pracow-

niczą. Budownictwo kubaturowe jest naszą działalnością podstawową, ale

narażoną na wahania koniunkturalne, toteż od trzech lat rozwijamy budow-

nictwo przemysłowe z serwisem technologicznym i technicznym, które ma w

przyszłości stanowić połowę obrotów – powiedział prelegent.

W jego opinii, Erbud tym się różni od konkurencji, że jest firmą dużą,

ale o charakterze rodzinnym, że tworzy oddziały i firmy oddzielnie zaj-

mujące się daną dziedziną budownictwa, że jej szefowie mają w nich

udziały, że w ramach Grupy rozwija komórki produkcyjne, że tworzy

dla niej centra usług wspólnych. Na terenie Niemiec występuje wyłącz-

nie w charakterze generalnego wykonawcy, a w Belgii i Holandii wy-

konują konstrukcje żelbetowe. Strategia zakłada rozwój Erbud Industry

(budownictwo przemysłowe i energetyczne). Portfel zamówień obejmuje

32

grudzień 2015 6(137)